lunes, 20 de mayo de 2013

3.7. Toma de Decisiones en la Organizacion


3.7 TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Modelo racional de toma de decisiones. Con frecuencia pensamos que la persona que mejor toma decisiones es aquella que es racional, que hace elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones específicas.

1.         Definir el problema
2.         Identificar los criterios de decisión
3.         Asignar pesos o ponderaciones a los criterios
4.         Desarrollar las alternativas
5.         Evaluar las alternativas
6.         Selecciona la mejor alternativa

3.7.1. Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre en la toma de decisiones
Certidumbre (certeza)
 Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Riesgo
 La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.
Riesgos y errores comunes
Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidencias indican que también tiene riesgos y errores sistemáticos  que introducen en sus juicios. Estos provienen de intentos por abreviar el proceso de decisión. Para minimizar el esfuerzo y evitar transacciones difíciles, la gente tiende a basarse demasiado en su experiencia, impulso, sentimientos viscerales y “recetas” practicas. En muchos casos estos atajos resultan de utilidad. Sin embargo, pueden llevar a distorsiones severas de la racionalidad.

Sesgo por exceso de confianza
Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y toma de decisiones, ningún problema es frecuente ni tiene más potencia de ser catastrófico que el exceso de confianza”. Cuando se nos plantean preguntas sobre hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean correctas, tendemos a ser demasiados optimistas.
Desde un punto de vista organizacional, uno de los descubrimientos más interesantes relacionados con el exceso de confianza es que los individuos cuyas actitudes intelectuales e interpersonales son pobres sobreestiman su desempeño y capacidad. Por eso es que entra más conocen un tema los gerentes y empleados manos probables es que tengan exceso de confianza. Es más fácil que haya confianza en exceso  cuando los miembros de una organización tratan con asuntos o problemas que se encuentran fuera de su área de experiencia.
Riesgo por anclaje
Este consiste en la tendencia de fijar la información inicial. Una vez que esta queda fija, se falla en ajustar de modo adecuado la información posterior. El sesgo por anclaje ocurre porque nuestra mente parece dar una cantidad desproporcionadas en énfasis a la primera información que recibe. Las anclas las utilizan mucho las personas de ciertas profesiones publicidad, administración política, bienes raíces y derecho donde las actitudes de percepción son importantes.
Incertidumbre
 Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de las variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
En el mundo real administrativo de una empresa no puede saber con anticipación cual será la demanda de sus productos, ni tampoco pude esperarse que sepa con exactitud cuáles serán sus costos y utilidades, basándose en una demanda incierta. En esas circunstancias la administración debe desarrollar los mejores pronósticos de ventas y costos, para lo cual toma una decisión basada en esos cálculos.
Ese enfoque considera la demanda pasada de un producto a fin de asignar probabilidades a las posibles demandas en la venta del futuro.

DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD DISCRETAS
La inspección de los datos usados para compilar la demanda indica que hay una variable aleatoria, que puede definirse como un valor que cambia, ocurrencia (o eventos), tras ocurrencia (o eventos), en una secuencia que no pude predecirse.
Los datos no son tan solo una distribución aleatoria de las ventas pasadas, sino que la información es una distribución discreta, porque el volumen de ventas solo pude abarcar un número limitado de valores.

3.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual.
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.

En la AEORMA de Decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teoría de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el adversario es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.

Para que se dé una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada.
El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información a corto plazo.

3.6. Relación Entre liderazgo y


3.6  RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO.

3.6.1 Empowerment.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
•          ¿Qué es un equipo con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

•          Características de equipos con Empowerment:
         Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
         Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
         El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
         Son comprometidos flexibles y creativos.
         Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
         Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
         Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
•          Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:
         Competencia global acelerada
         Clientes insatisfechos.
         Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
         Organizaciones más planas y lineales.
         Inercia y lucha burocrática.
         Tecnología que cambia rápidamente.
         Cambio de valores en los empleados.
         Estancamiento en la eficiencia o la productividad
•          Organización de Empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.
La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
Principio de facultad
(Empowerment)       •          Entre el mejor capacitado, desarrollado e integrado, este un  RH, más fácil es facultarlo (Empowerment) para tomar decisiones dentro de sus funciones y responsabilidades.

3.6.2  coaching
El coaching es algo de lo que se habla actualmente en las empresas, sin que todavía estemos de acuerdo en una definición a la que podamos referirnos para precisar con exactitud de lo que estamos hablando. Existen varias modalidades: coaching deportivo, coaching de vida, coaching profesional, coaching de negocios o coaching directivo.
En general se puede definir al coaching como la ayuda que una persona ofrece a otras para alcanzar el éxito en su vida, carrera, negocios y organizaciones. Mediante un proceso de coaching, los asesorados o clientes profundizan en su aprendizaje, optimizan su desempeño y mejoran su calidad de vida. El coaching tiene lugar dentro de un contexto definido, ya sea una tarea, una habilidad o una responsabilidad específica.
El coaching puede darse de manera informal, por ejemplo durante una conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una conversación en la que se utilizan técnicas de coaching para ayudar al otro a mejorar.
El coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el coach y su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad para encontrar soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal y profesional.
El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque a las necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y estrategias de su cliente, cree que este último es creativo por naturaleza y que está lleno de recursos. Por eso la entrevista de coaching se basa en la mayéutica, es decir el arte de formular preguntas para ayudar al otro a descubrir cosas, fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo puede descubrir.

El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las habilidades, los recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón, el coach nunca da consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es un asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún tema, ya que el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y por tanto, quien tiene que decidir.
También es necesario distinguir entre el coaching y la terapia. El coaching va dirigido a personas sanas, que aunque en ocasiones se pueden estar enfrentando a graves problemas, desean la ayuda de un profesional para salir adelante. En muchas ocasiones, la terapia busca en el pasado la causa de los problemas actuales del paciente, para llegar a la raíz y ayudar a sanar. En cambio, el coaching está siempre orientado hacia el futuro, buscando la mejora de lo que ya en sí está bien. Es en esencia algo diseñado para campeones que quieran seguir triunfando, no es una acción correctiva o remedial para un empleado problema.
3.6.3 Hot group.

Los hot groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son la médula de lo que necesita una organización para lanzarse productivamente a una economía cambiante y confusa.
Esto, precisamente, es lo que hace que Hot groups. Grupos que energizan la efectividad organizacional, el libro de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt, sea tan oportuno... tan importante... y también dinámico.
Lipman-Blumen y Leavitt no presentan un tratamiento estándar de cómo hacer las cosas (ya existe demasiada incertidumbre como para hacerlo), no obstante, ofrecen un brillante mapa de carreteras, detallado y completo; nos dicen qué es un hot group y qué no es (por ejemplo, no es un equipo ni una agrupación de fuerzas para una tarea especial). También explican cómo funcionan exactamente: aman su tarea, no siempre se aman el uno al otro; no es cuestión de sensiblería. Describen los retos que enfrentan los líderes de estos grupos (los cuales suelen tener muchos enemigos); pero, lo más importante, brindan consejos para preparar un suelo fértil en el que crecerá una cantidad sin precedentes de hot groups (para empezar, es preciso tener gran capacidad para tolerar la ambigüedad).

Hot Groups, de Lipman-Blumen y Leavitt, habla de cómo funcionarán las cosas en los próximos años. Se trata de organizaciones que son acumulaciones cambiantes de hot groups, efectivas y que se renuevan continuamente. 

3.5. Facilitación del Cambio e Inovacion


3.5 FACILITACIÓN DEL CAMBIO E INNOVACIÓN.

Un aspecto importante de la administración del factor humano es la creatividad, y en este sentido debemos diferenciar creatividad de innovación. Con frecuencia el término creatividad se refiere a la habilidad para desarrollar nuevas ideas. En una organización esto puede equivaler a un nuevo producto, a un nuevo servicio o a una nueva forma de hacer las cosas. Aun cuando este planteamiento se centra en el proceso creativo, también implica que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que también las traducen en aplicaciones prácticas.
Casi nunca el proceso creativo es sencillo y lineal. Por el contrario, debe pensarse en el como un agregado de diversas fases que se traslapan y actúan recíprocamente entre si: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) penetración y 4) planteamiento lógico.
En la primera fase de exploración inconsciente se requiere de una absorción del problema y a pesar de ello, muchos directivos, por limitaciones de tiempo, con frecuencia toman decisiones en forma prematura en vez de llevar a cabo un examen minucioso de problemas ambiguos y mal definidos.


La intuición vincula el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede implicar la combinación de factores que pueden parecer contradictorios en un principio.
La concepción es la tercera parte del proceso creativo. La concepción es casi siempre, resultado de un arduo trabajo. Lo más interesante del caso es que esta chispa, esta concepción, surge muchas veces cuando no se tiene la mente puesta directamente en el problema en cuestión.
Preparar y capacitar gerentes que puedan llevar a un grupo o una organización al éxito, propósito fundamental del Desarrollo Gerencial.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia dentro de los Recursos Humanos. Dicho tema hace referencia a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera; nos referimos al Desarrollo Gerencial.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

Otro tema a tratar de particular importancia es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:
Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se mueve a un empleado de departamento en departamento, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización, y pueda descubrir sus preferencias en cuanto a determinado cargo se refiere, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Sin embargo debe entenderse que esta rotación no debe ser generalizada para todos los empleados sino sólo para los gerentes que necesiten capacitación y debe realizarse a medida que la persona aprenda lo suficiente para cambiar de departamento.
Método de asesoría y reemplazo: esto hace referencia a que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite junto con la otra a la que va a reemplazar y este es el responsable del asesoramiento y enseñanza de la persona que va a ocupar su cargo. Es muy importante que la relación entre estos dos individuos sea buena para que el aprendizaje también lo sea.
Paneles de gerentes en entrenamiento: se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.
Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar éste en otros departamentos.
La capacitación gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de trabajo.
Ya analizadas las técnicas de desarrollo en el puesto de trabajo, veamos las que se pueden realizar por fuera de éste.
Se puede encontrar el método de estudio de casos, en donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado y debe realizar un diagnóstico y una solución; están también los juegos gerenciales en donde grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas. 

3.4. Eficacia de la Función Directiva


3.4 EFICACIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA
Dirección  o ducción es el proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivo determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.
Cuatro son los elementos constitutivos de toda dirección o ducción que comprende dicha definición, a saber:
•          Proceso dinámico de actuación
•          Objetivo
•          Prioridad de decisión
•          Posición de poder

PROCESO DINÁMICO DE ACTUACIÓN

Dirigir supone siempre un proceso de influencia miento  por parte del dirigente sobre los dirigidos que, generalmente, constituyen un grupo. Así, Bass ha definido la dirección de la forma siguiente:
“Cuando un objetivo de un miembro, A, es el cambiar a otro miembro, B, o cuando el cambio de comportamiento de B, beneficiará  A o reforzará el comportamiento de A, el esfuerzo de A para conseguir el objetivo, es dirección”.
Con esta definición se ve claramente que la nota característica de la dirección es la dinamicidad del proceso de actuación o influencia miento. Dirección  se concibe  como una interacción  entre A y B, entre dirigente y dirigidos, más que un simple acto de A, ya que si A consigue  o no su objetivo, implica y depende de la actividad o inactividad  por parte de la B. La toma de conciencia de que dirigir  es un proceso dinámico de actuación y una interacción de entre dos o más personas, más que un simple acto unipersonal del dirigente, es sumamente importante y nos sirve para explicar y comprender de una serie de situaciones y problemas con que se encuentran a diario los directivos.
 Dirigir es actuar para hacer actuar: es provocar una acción. Esta actuación del dirigente es más que “iniciar actividad” (Hartley) u “originar acción” (Whitehead), ya que la actuación o desarrollo de iniciativa del dirigente ha de provocar acción en los dirigidos encaminada hacia el objetivo perseguido.

OBJETIVO
El objetivo es uno de los elementos  constitutivos de la dirección más característicos y más importantes. “No existe dirección, si no hay un objetivo al cual dirigir”, ha afirmado acertadamente Hartley.
Los objetivos pueden ser  de muy distinta índole: materiales o ideales, realistas u utópicos, nobles o reprochables, etc. Como elemento constitutivo de la dirección, lo que importa es la existencia de un objetivo hacia el cual el dirigente tiene que guiar el comportamiento del grupo, y no la clase o el valor del objetivo en sí.  Esta abstracción es necesaria para comprender la naturaleza de la dirección.
También es irrelevante quien los fija y cómo se fijan. Los objetivos pueden ser dictados “desde arriba”, fijados por el propio jefe con o sin la participación  del grupo o de los decididos por el grupo. La forma de fijación de los objetivos depende del estilo de dirección.

PRIORIDAD DE DECISIÓN
Otro de los elementos constitutivos de la dirección es la prioridad de decisión de dirigente.
Esta puede ser amplia e incluir la fijación de objetivos, tareas, atribuciones y normas de actuación de los dirigidos, restringida. En el caso de que los objetivos a alcanzar sean dictados desde arriba o decididos por el grupo, su prioridad de decisión queda reducida al proceso de actuación e influenciamiento y a la determinación de las acciones necesarias para conducir el grupo al objetivo dado, o simplemente al control al grupo para que no se desvíe del camino trazado de antemano.
Esta prioridad de decisión del jefe, consustancial a la dirección, implica para los dirigidos una limitación de su libertad de acción.
El grado de prioridad  de decisión y, como corolario, de reducción de esta libertad de acción de los dirigidos, depende, de nuevo, del estilo de dirección y constituye uno de los problemas centrales y más arduos de resolver en la dirección, tanto desde el punto de vista de su definición teórica como de su ejercicio práctico por todo jefe.

PODER
La prioridad de decisión implica una posición de poder.
            El poder es, pues, otro de los elementos constitutivos de toda la dirección. Según Max Weber:
“PODER significar toda la probabilidad de imponer la propia voluntad  dentro de una relación social, incluso contra la resistencia e independiente de la base en que esa probabilidad se apoya”.
Por lo tanto, dirigente ha de estar facultado para ejercer dicha prioridad de decisión para actuar sobre sus dirigidos, para indicarles la forma de conducta que conduzca a los objetivos perseguidos o simplemente para que puedan emprender las necesarias  acciones correctivas  en el caso de que se produzcan desviaciones del camino señalado previamente.
La naturaleza del poder  y su forma de ejercerlo dependen, de nuevo, del estilo de dirección y es otro de sus problemas centrales y de los puntos de discordia.

3.3. Cambios y Paradigmas Gerenciales


3.3 CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES

PARADIGMAS GERENCIALES

VISIÓN COMPARTIDA: Es una visión interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común más amplio, produciéndose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos.
Generalmente las ideas que sirven de directrices en las organizaciones empresariales, y que son seguidas satisfactoriamente y sin presiones por sus miembros proviene de una visión compartida por la mayoría de ellos y puede nacer de cualquiera de los eslabones jerárquicos.

DOMINIO PERSONAL: Es una de las disciplinas importantes puesto que una organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo.
La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y clara de la realidad que nos rodea, ello genera en el interior de la persona una actitud creativa, conduciendo al cambio necesario así como también enseña a no rebajar la visión aunque parezca imposible.
MODELOS MENTALES: Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guías muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos.
El desarrollo de destrezas para laborar con modelos mentales requiere el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que permitan ejecutar esas aptitudes. Se debe tomar en cuenta que la meta será el mejor modelo mental para quien encare los problemas y trace los pasos para actuar.


APRENDIZAJE EN EQUIPO: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Es básico desarrollarlo sobre el enfoque de la visión compartida, además del dominio personal, por que un equipo brillante está formado por individuos que también son brillantes.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el diálogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo de provecho de las reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensión de un solo individuo y se puede aprender a observar los propios pensamientos.

PENSAMIENTO SISTÉMICO: Abarca una variedad de métodos, herramientas y principios dirigidos a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Por su naturaleza el enfoque sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración.
Es importante señalar el concepto de sistema como una totalidad formada por elementos que afectan recíprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un propósito común.


LA CALIDAD TOTAL
Las calidad total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la organización. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente humano que en ella se desempeña. Por ello una de las exigencias básicas de la calidad total es la participación activa de todos los niveles organizacionales y la transformación de los recursos de la organización.
Este enfoque de la calidad total se origina en los Estados Unidos de América por el Dr. Edward Deming, el cual la considera como una filosofía de trabajo presente a lo largo y ancho de la organización, donde se busca que las personas que realizan su trabajo se auto-controlen y construyan la calidad, su método se basa en catorce principios:

1.- Crear constancia en el propósito y mejorar el producto y el servicio.
2.- Adoptar una nueva filosofía.
3.- Dejar de depender de la inspección en masa.
4.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
5.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
6.- Implantar la formación.
7.- Adoptar e implantar el liderazgo.
8.- Desechar el miedo.
9.- Derribar las barreras entre las áreas de staff.
10.- Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11.- Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra.
12.- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgulloso de su trabajo.
13.- Estimular la educación y la auto-mejora en toda la organización.
14.- Actuar para lograr la transformación.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están íntimamente relacionados con la calidad total:


EFICIENCIA
Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se había estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.

EFECTIVIDAD
Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la calidad a través de impactar en el logro de mayor y mejor servicio (según el objetivo) sin embargo adolece de la noción de uso de recursos.

EFICACIA
Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el impacto.

3.2. Reto de la Función directiva


3.2 RETO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVAS

El trabajo del gerente o administrador se pueden estudiar desde por lo menos cinco puntos de vista: el tradicional  proceso administrativo y las áreas funcionales, el método para la toma de decisiones y la solución de casos, el modelo de roles gerencia les  el marco funcional de la administración y el sistema de administración estratégica. Habilidades de los directivos eficaces: Si el desarrollo de las habilidades directivas es crucial para el éxito de una organización,   ¿ en qué habilidades nos debemos concentrar? Las herramientas y técnicas  relacionada con el éxito de la organización fueron: plantación estratégica, paga en función del desempeño, alianzas estratégicas, medición de la satisfacción del cliente, análisis del valor de los accionistas, declaraciones me misión y visión, comparaciones, reducción de tiempo en los ciclos, estrategias ágiles, equipos auto dirigidos, y tecnología para hacer más  productivos a los grupo. Este tipo de listas son  útiles, pero no permiten identificar  las habilidades directivas en si mismas, si no que enumeran estrategias organizacionales, orientación de personalidad, o enfoques filosóficos de la administración, y en su implacablemente suele suelen estar fuera de control explícito de cada directivo. Por lo general, consiste en complejos conjuntos de actividades cognoscitivas que no tiene una naturales conductual, por ejemplo,  garantizar la seguridad en el empleo, contratación selectiva o análisis del valor accionista. Algunas lista incluyen características o estilos de personalidad, o bien mencionan prácticas, organizacionales. La efectividad de los atributos, en este tipo de listas depende  de las habilidades que tiene el directivo para implementarlas, y eso significa ser competente en las habilidades directivas fundamentales.

HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES: Diversos investigadores han tratado de identificar cuáles son las habilidades características de los directivos más eficaces. En nuestra propia investigación  quisimos  identificar las habilidades y las competencias  que separan a los individuos extraordinariamente, eficaces al resto de nosotros. Las habilidades administrativas derivadas de nuestro estudio son similares a los resultados de otras encuesta públicas en la literatura especializada en administración.


HABILIDADES DIRECTIVAS: Existen varias características distintivas de las habilidades directivas que las diferencian de otros tipos de características y prácticas administrativas, las habilidades gerenciales son  conductuales, no son atributos de la personalidad o tendencias sencillas. Las habilidades gerenciales consisten en conjuntos identificables  de acciones que los individuos llevan acabo  y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad, en claro que los individuos con diferentes estilos y personalidades aplican sus habilidades de manera diferente.

II. Dirección Como Función Administrativa


II. DIRECCIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
2.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Etimología
La palabra dirección proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, y regir, gobernar. Este último deriva del sancrito raj, que indica preeminencia.


Definición real
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumpla en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.
Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque estas sean accidentales.
Terry define la actuación como “hacer que todos los miembros del grupo se proponga lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”.
Fayol define la dirección indirectamente al señalar: “
Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe  en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.
Chester Barnard, de quien ya se ha hecho mención a propósito del comentario de la escuela del sistema social, considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”.
La dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero no es la coordinación misma, sino una de sus causas, aunque sea la más importante, por aplicarse en el momento y al nivel en que se realizan aquellas acciones que van a producir directamente los resultados que se pretenden obtener.
Su importancia en relación con los demás elementos
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe subordinar y ordenar todos los elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De nada sirve técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y en todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica, y de estas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
Su importancia en razón de su carácter
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es la más real y humana. Aquí se tiene que ver en todos los casos “con hombres concretos”, a diferencia de los aspectos de parte mecánica, en que se trataba más bien con relaciones, con  “el como debían ser las cosas”. Aquí se luchan con las cosas y problemas “como son realmente”.