3.6. Relación Entre liderazgo y

3.6  RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO.

3.6.1 Empowerment.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

•          ¿Qué es un equipo con Empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

•          Características de equipos con Empowerment:

         Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

         Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.

         El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

         Son comprometidos flexibles y creativos.

         Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

         Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

         Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

•          Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización cambie, como las siguientes:

         Competencia global acelerada

         Clientes insatisfechos.

         Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

         Organizaciones más planas y lineales.

         Inercia y lucha burocrática.

         Tecnología que cambia rápidamente.

         Cambio de valores en los empleados.

         Estancamiento en la eficiencia o la productividad

•          Organización de Empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

Principio de facultad

(Empowerment)       •          Entre el mejor capacitado, desarrollado e integrado, este un  RH, más fácil es facultarlo (Empowerment) para tomar decisiones dentro de sus funciones y responsabilidades.

3.6.2  coaching

El coaching es algo de lo que se habla actualmente en las empresas, sin que todavía estemos de acuerdo en una definición a la que podamos referirnos para precisar con exactitud de lo que estamos hablando. Existen varias modalidades: coaching deportivo, coaching de vida, coaching profesional, coaching de negocios o coaching directivo.

En general se puede definir al coaching como la ayuda que una persona ofrece a otras para alcanzar el éxito en su vida, carrera, negocios y organizaciones. Mediante un proceso de coaching, los asesorados o clientes profundizan en su aprendizaje, optimizan su desempeño y mejoran su calidad de vida. El coaching tiene lugar dentro de un contexto definido, ya sea una tarea, una habilidad o una responsabilidad específica.

El coaching puede darse de manera informal, por ejemplo durante una conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una conversación en la que se utilizan técnicas de coaching para ayudar al otro a mejorar.

El coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el coach y su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad para encontrar soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal y profesional.

El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque a las necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y estrategias de su cliente, cree que este último es creativo por naturaleza y que está lleno de recursos. Por eso la entrevista de coaching se basa en la mayéutica, es decir el arte de formular preguntas para ayudar al otro a descubrir cosas, fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo puede descubrir.

El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las habilidades, los recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón, el coach nunca da consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es un asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún tema, ya que el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y por tanto, quien tiene que decidir.

También es necesario distinguir entre el coaching y la terapia. El coaching va dirigido a personas sanas, que aunque en ocasiones se pueden estar enfrentando a graves problemas, desean la ayuda de un profesional para salir adelante. En muchas ocasiones, la terapia busca en el pasado la causa de los problemas actuales del paciente, para llegar a la raíz y ayudar a sanar. En cambio, el coaching está siempre orientado hacia el futuro, buscando la mejora de lo que ya en sí está bien. Es en esencia algo diseñado para campeones que quieran seguir triunfando, no es una acción correctiva o remedial para un empleado problema.

3.6.3 Hot group.

Los hot groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son la médula de lo que necesita una organización para lanzarse productivamente a una economía cambiante y confusa.

Esto, precisamente, es lo que hace que Hot groups. Grupos que energizan la efectividad organizacional, el libro de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt, sea tan oportuno... tan importante... y también dinámico.

Lipman-Blumen y Leavitt no presentan un tratamiento estándar de cómo hacer las cosas (ya existe demasiada incertidumbre como para hacerlo), no obstante, ofrecen un brillante mapa de carreteras, detallado y completo; nos dicen qué es un hot group y qué no es (por ejemplo, no es un equipo ni una agrupación de fuerzas para una tarea especial). También explican cómo funcionan exactamente: aman su tarea, no siempre se aman el uno al otro; no es cuestión de sensiblería. Describen los retos que enfrentan los líderes de estos grupos (los cuales suelen tener muchos enemigos); pero, lo más importante, brindan consejos para preparar un suelo fértil en el que crecerá una cantidad sin precedentes de hot groups (para empezar, es preciso tener gran capacidad para tolerar la ambigüedad).

Hot Groups, de Lipman-Blumen y Leavitt, habla de cómo funcionarán las cosas en los próximos años. Se trata de organizaciones que son acumulaciones cambiantes de hot groups, efectivas y que se renuevan continuamente.