La lluvia de ideas, también
denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita
el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia
de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado.
Hoy día las actividades de
los Círculos de Control de Calidad se han constituido en una de las
herramientas fundamentales de las cuales hacen uso las empresas de alta
competitividad a los efectos de incrementar la participación y compromiso del
personal, aumentar su autoestima y motivación, mejorar la calidad de vida
laboral, mejorar los niveles de calidad, incrementar la productividad y reducir
los costes.
Cuantitativas
Herramientas de calidad
ØLas
herramientas de la calidad suponen una importantes
Øinformación
de aplicación para determinar la competitividad de las
Øorganizaciones,
siempre que se lleve a cabo su correcta utilización.
Cadena de Fines y medios
En
el proceso de decisión resultan elegidas alternativas que se consideran medios
adecuados para alcanzar los fines que se desean.
Análisis marginal
El análisis marginal estudia
el aporte de cada producto/servicio/cliente a las utilidades de la empresa.
Análisis de costo
Costos Históricos.- Medida
del valor de mercado de un activo al momento de su compra para efectos de
impuestos.
• Costos Corrientes.- Medida
del valor de mercado de un activo en el presente y relevante para la toma de decisiones gerencia les.
Técnicas de dirección
Escucha activa.
Refiere a escuchar y entender utilizando la
comunicación y es una habilidad que te permite
expresar ideas.
Empatía.
Es una destreza básica de la
comunicación interpersonal que te permite
comprender el mensaje que te
transmite otra persona “ponerse los zapatos o en el lujar de otra persona”
Asertividad.
Es la afirmación de la
certeza de una cosa y consiste en el
modelo de relación interpersonal que consiste
en conocer los propios derechos y defenderlos respetando las opiniones
de los demás y como premisa fundamental
que toda persona posee derechos básicos
y derechos asertivos.
La esencia de la dirección
está en la Toma de Decisiones. Las decisiones son resoluciones y definiciones
sobre lo que se debe hacer ante situaciones ambivalentes, también se ha dicho
que la elección oportuna entre dos o más alternativas. Aparentemente, cuando
una organización está bien diseñada, las decisiones están “tomadas previamente
señalado los cursos de acción de procedimientos, programas, o en la norma de la
organización, sin embargo, hay muchas circunstancias no previstas que requieren
la atención y decisión de los mandos directivos.
Los directivos de equipos
deben integrar varios puntos de vista para integrar la información y la calidad
de la decisión, porque a mayor información, mejor decisión. Recordemos que, la
información es un poder. Si el problema está mal definido o conceptualizado por
la dirección, todas las alternativas de solución serán malas. Se ha dicho, que
una vez definida el problema, está resuelto en 90%.
La oportunidad de la toma de
decisiones y comunicación de la decisión
El nivel ejecutivo está
obligado a ser oportuno en la definición de las decisiones y en su comunicación
e implementación; por ello, se le llama a directivos ejecutivos. Una decisión
fuera de tiempo pierde valor; tanto si se toma anticipadamente, como si se toma
tardíamente. En ingles, se denomina timing, a la habilidad directiva para
comunicar la decisión en el momento exacto. El directivo puede tomar la
decisión con anticipación, pero debe ser sensible del movimiento es que esta
debe sr comunicada.
Alternativas de decisión y
creatividad directiva
Los problemas
administrativos pueden tener diversas formas de solución. A cada forma de
solución se le denomina alternativa, la que debe ser ponderada con sus
pros y sus contras. La alta dirección debe ser imaginativa, no claudicar
ante los problemas, de ahí que Walt Disney decía; “Si lo puedes soñar, lo
puedes hacer”.
Seguimiento de las
decisiones
Las decisiones requieren de supresión
y, por ello, es conveniente que se responsabilice a un miembro del
equipo, por principio al de la fusión, determinando la fecha en que debe ser
ejecutada, o bien, establecer las fechas de actividades y su grado de avance
que implica la decisión.
Etapas de la Toma de
decisiones
Primera etapa: necesidad de
tomar una decisión.
La toma de decisiones
comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica
amenazas (por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades
(tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer
matrimonio). Para que sea una situación
de decisión debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos
alternativas.
Una actitud deseable en esta
fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo
suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una
decisión al respecto. Si la respuesta es
negativa, la persona continuará con su línea de conducta habitual, pero si es
afirmativa aceptará el reto y optará por otra línea de acción, continuándose
así el progreso a lo largo de las posteriores etapas.
Segunda etapa: enumeración
de las alternativas, opciones o cursos
de acción disponibles.
Una vez que se acepta que es
necesario adoptar una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella
y se buscan las alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para
lograr los objetivos relacionados con la decisión.
2.4.2. Motivación
La motivación es otro factor
que contribuye al reconocimiento de una persona como líder en la empresa.
Motivar es estimular a otro para que actué en la dirección deseada por el
líder.
El conocimiento de las
motivaciones de los seres humanos es de suma importancia para el directivo de
un equipo, ya que debe crear las condiciones propias para la autorrealización
en el trabajo.
La etimología de motivación
y de emoción es la misma, motore, motor, movimiento. Aunque, “Las emociones,
según Daniel Goleman, son literalmente lo que nos mueve, porque ellas impulsan
nuestras motivaciones, y a su vez, dirigen las percepciones, dando forma a
nuestros actos”.
La motivación es fuente
interna de la energía que mueve y entusiasma a las personas, dirigiendo su
conducta hacia determinados objetivos y matas.
La motivación es interior y
voluntaria. Peter Senge dice: “Nadie puede aumentar el dominio personal
(motivación) de otra persona” “Solo se puede crear condiciones que favorezcan y
respalden a las personas que comprometen con su auto mejoramiento”.
Viktor Frankl se pregunta
¿Qué es en realidad el ser humano? Es el ser que siempre decide lo que es. Por
lo que ningún hombre, ningún destino, puede comparase a otro hombre o a otro
destino.
Motivación o estimulación
Son muchos los elementos que
interviene en la motivación de una persona. Primeramente, es necesario
comprender la diferencia entre motivación y estimulación de una conducta. Las
motivaciones son internas o intrínsecas, mientras que las estimulaciones son
extremas o extrínsecas.
La motivación es intrínseca
porque obedece a las razones personales de cada individuo; por lo tanto, los
directores de la empresa no pueden hacer que por sus razones o valores personales los colaboradores
actúen.
De lo dicho por Viktor
Frankl desprendemos que, la fuente de motivación efectiva organizacional que
tiene un directivo deriva de la razón de la organización, en términos de
servicio a la comunicación. De ahí la
importancia de tener un código de valores morales relacionadas con lo que hace
la empresa o institución. Es importante señalar que la motivación, a pesar de
su poder en el interior de cada ser, no sustituye las habilidades y
competencias laborales que requiere cada puesto, lo cual corresponde a
aprendizaje previos y a la capacidad mental individual.
Lo trascendente de la
motivación es que cambia actitudes, y estas son fundamentales para el éxito en
el trabajo directivo.
Por ejemplo, muchas empresas
estimulan de manera efectiva los comportamientos mecánicos del personal
otorgado premios por puntualidad, productividad, o bien sancionando las faltas
con descuentos o rescisiones; por lo tanto, los estímulos “programas” la
conducta, no la modifican profundamente. Digamos que a través de estímulos, nos
robotizamos, actuando sin conciencia (sin pensar).
Elementos de la motivación
efectiva
La motivación para actuar,
requiere de ciertos elementos como son:
üEmoción.
üEntusiasmo.
üMotivación
directa y sus factores:
§Disyuntivos.
§Conjuntivos.
Emoción en la función
directiva
La emoción es el impulso del
ánimo de una persona y de un equipo de trabajo. Se define como:
El estado de ánimo que
afecta los sentidos, ideas o recuerdos que se reflejan en los gestos, actitudes
y otras formas de expresión que contagia la animosidad a otros.
Las emociones, al igual que
las motivaciones juegan un papel crucial cualquiera que sea el asunto que
involucre a dos o más personas. Son características de emociones las
siguientes:
vSon
mensajes potentes.
vTransmiten
rápidamente sus sentimientos.
vSon
contagiosos.
vElevan
los sentimientos.
vSon
transferibles aunque no sean visibles.
2.4.3. Comunicación
La dirección, mejor dicho,
quien hace la función directiva requiere manejar hábilmente la comunicación
organizacional. Muchas órdenes y decisiones correctamente fundamentadas
fracasan por la forma que fueron comunicadas más que por su esencia.
La forma en la comunicación
es esencial en cualquier relación humana, pero en organizaciones empresariales
impacta tremendamente, ya que una “comunicación amenazante, mal conformada,
informada fuera de tiempo, e incluso, fría, pude traer reacciones aparentemente
inexplicables, porque los involucrados se comunican entre ellos, exagerando y/o
distorsionando, a través del chisme y rumores; afectando directamente a la
correcta comunicación.
Información y comunicación
La información es el
contenido del mensaje y la comunicación es el proceso mediante el cual se
comprende tanto al mensaje como el mensajero. La dirección requiere por un lado
informar y por otro comunicar. Ello lo hace, no solo con los datos, palabras o
símbolos incluidos en el ámbito de la información, sino también por medio de
actitudes.
Dentro del contexto de la
dirección empresarial, la comunicación se refiere tanto al contenido del
mensaje como a la forma, con el fin de lograr que la información sea efectiva,
para tal caso se requiere que la información alcance el nivel de la
comunicación.
La comunicación se define
como proceso por los cuales se transmiten y se recibe información; palabras,
datos, hechos, ideas, conocimientos o pensamientos, así como, actitudes y
sentimientos, que constituye la base del entendimiento, compresión y acuerdo
común.
Propósitos de la
comunicación
La comunicación tiene los
siguientes propósitos:
1.Cohesionar y general el espíritu de equipo.
2.Enriquecer la información para la solución de
problemas y la TD.
3.Coordinar la ejecución y seguimientos de las
decisiones,
4.Consolidar la misión, la visión y los valores
como una cultura laboral.
Principios de la comunicación
üOportunidad
y veracidad
Entre más oportuna y veraz
sea una información, mayor comunicación organizacional.
üBilateralidad
de la comunicación
A mayor realimentación del
mensaje entre emisor y receptor, más efectiva será la comunicación a través de
la información. En algunas empresas se exige que cierta información deba
verificar por el receptor, repitiendo el mensaje para evitar errores y utilizar
listas de verificación (check-list).
üRastreabilidad
de la información
Entre más rastreabilidad
permita el proceso de información, más útil es administrativamente.
En la medida en que cada
comunicado deja un rastro, es mucho más fácil corregir un proceso productivo y
administrativo. El código de barras permite rastrear la información de la
ventana del producto, de la compra y de todos los puntos calve.
Metáfora alusiva. Un cuento
muy antiguo que ilustra las diferentes percepciones de un grupo de personas que
buscaban un objetivo.
A cierto nivel
organizacional el equipo de trabajo de la alta dirección puede estar conformado
por contadores, administradores, ingenieros, abogados, psicólogos, entre otros.
Axiomas de la comunicación
Los siguientes axiomas son
sirven para entender la comunicación:
·Se confunde continuamente el mensaje con el
mensajero.
·Nos informamos por palabras pero nos
comunicamos a través de actitudes.
·Nos comunicamos con una persona, no a una
persona.
·Se puede decir más con el silencio que con
palabras.
Proceso de la comunicación
El proceso de la
comunicación incluye un mensaje que parte de un emisor, a un receptor, mediante
un medio, que lleva la información y que al ser recibido por el receptor, emite
una realimentación hacia el emisor para determinar que le mensaje fue captado.
Componentes esenciales de la
comunicación
1.El emisor: Persona que emite el mensaje.
2.El receptor: Persona que recibe el mensaje.
3.El medio o canal: Instrumento por el cual se
transmite la información.
4.El mensaje: Objetivo o finalidad de la
información.
5.Retroalimentación: Respuesta del receptor al
emisor sobre la comprensión y el entendimiento del mensaje.
Barreras de la comunicación
Muchos conflictos en la
dinámica de un grupo de trabajo surgen por esquemas inadecuados de
comunicación: se desea una cosa y se dice otra, no todos los elementos humanos
de la empresa tiene acceso a toda la información, se presentan o se propician
barreras, se mantiene una comunicación unilateral, se provocan interpretaciones
erróneas, se distorsionan los mensajes a lo largo de su transmisión.
Estas barreras se pueden
dividir en:
·Paradigmáticas: Cuando la actitud de ciertos
colaboradores o jefe se restringe a un modelo tradicional y rechazan cualquier sugerencia.
·Semántica: Se dan por causas del lenguaje.
·Físicas: Cuando el ambiente físico impide la
comunicación, ya sea por la distancia, el ruido, etcétera.
·Fisiológicas: Cuando algunas de las partes
están impedidas físicamente.
·Psicológicas: Cuando una persona no desea
“oír” a otra.
·Administrativa-burocrática: La comunicación
es lenta y está fuera de tiempo.
Barreras éticas (valores) en
la comunicación
2.4.4.
Liderazgo
Ya hemos analizado otros
medios y técnicas de la dirección como: el uso efectivo de la autoridad, la
toma de decisiones y la comunicación. Si estos tres elementos están
correctamente utilizados por los directivos, será más fácil ejercer su
influencia en los colaboradores utilizados por los directivos, será más fácil
ejercer su información en los colaboradores directos, generando el elemento
fundamental del liderazgo que es influir para que voluntariamente los
colaboradores se conviertan en seguimiento convencidos.
No hay lideres iguales, por
lo que, no hay modelos técnicas de liderazgo aplicable a todas las personas y
situaciones; lo que sí se puede hacer es conocer los elementos generados del
liderazgo, analizarlos para comprender y aplicarlos de manera personal.
Podemos definir el liderazgo
directivo en la empresa como: Capacidad directiva que permite influir, motivar
y comprometer a los colaboradores hacia el logro de los grandes retos de la
organización, a partir de alimentar la visión hacia los puntos finos generados
de los resultados.
Principios de liderazgo
Los individuos tienden a
seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus
metas institucionales e individuales.
¿El líder nace o se hace?
La naturaleza y la sociedad
son generadoras de líderes. Hay individuos que nacen con ciertas atribuciones
que favorecen su capacidad para influir en otros, dichos atributos son:
facilidad para comunicarse, naturaleza “directiva” para indicar otros que deben
hacer, etc.
No es igual la necesidad
directiva-liderazgo de un puesto de mando de línea que el de la alta gerencia.
Principios de liderazgo de
estilos y nivel: “En la medida que el estilo coincide con el requisito del
puesto, se generan las condiciones para que haya resultados satisfactorios”.
Elementos del liderazgo
directivo
El liderazgo directivo está
integrado por los elementos que interactúan durante su ejercicio, y es
necesario comprenderlos.
§La
autoridad delegada y su manejo.
§El
poder del puesto y el acuerdo por el individuo.
§Ética
y congruencia de su comportamiento y de las directrices que establecen.
§Estilo
o forma de como dirige al grupo.
La
autoridad delegada o establecida en el puesto le permite a un individuo, por
sus responsabilidades, tomar decisiones y comunicarlas, sin embargo, la
autoridad y el modo de ejercerse, se basa en las relaciones humanas con sus
colaboradores y su espíritu de servicios.
El
poder es la capacidad o fuerza que da la posición para determinar y obligar a
los colaboradores a actuar en determinada forma. Se basa en elementos
político-administrativos y no es valores humanos.
La
ética de liderazgo se relaciona con la moralidad, sobre los fines y medios que
se utilizan para influir y dar las directrices a los colaboradores
El
estilo de liderazgo directivo, es la forma en que se conduce o comunica una
directriz y determina su éxito, sin embargo, cada individuo como directivo es
diferente, asimismo, los colaboradores, su formación, valores, entre otras
cosas, determinan la situación en que actuara el líder.
Clasificación
de estilos de liderazgo
Los
estilos de dirección o forma en que continuamos se conducen a un grupo,
determinan el tipo de estilos de liderazgo. Según la teoría la teoría
tradicional, son tres los tres estilos autocrático, democrático y liberal
también conocido como laissez faire.
§Estilo
autocrático. Cuando un directivo utiliza el poder, autoridad, jerarquía y
centraliza las decisiones de sus colaboradores, se considera que su estilo es
autocrático.
§Estilo
democrático. Cuando un directivo involucra a sus colaboradores en las
decisiones y escucha diversos puntos de vista para enriquecer el suyo, se
considera que su estilo es democrático.
§Estilo
liberal. El líder liberal puede ser permisivo o tolerante, no porque abandona
el poder en manos del grupo, sino porque por el alto nivel de sus
colaboradores, delega altas responsabilidades. Obviamente, este estilo es
fundamental de la alta dirección y mide a sus colaboradores en razón de
responsabilidad.
Axiomas de liderazgo
§El
directivo cuando satisface necesidades de la organización a través de la
autorrealización de los colaboradores, incrementa su liderazgo y resultado.
§La
mejor autoridad directiva es aquella que no se siente, pero que se sigue.
§El
líder inspira confianza, no impone decisiones a través del uso de su autoridad
formal.
§El
líder “jala” y la autoridad empuja.
§El
liderazgo es una floración de la maduración de un individuo al utilizar y
cultivar los elementos que lo conforman.
Negociación y liderazgo
La negociación es la
habilidad para convenir, entre partes que tiene puntos o interese diferentes,
acuerdos de beneficio mutuo. No todas las circunstancias que se le presentan a
la alta dirección son facturables a la empresa y a sus intereses; sin embargo
un líder directivo, por medio de la negociación, puede convertir un problema en
oportunidad.
Liderazgo directivo y
ambiental
El liderazgo
directivo-gerencial es un creador de ambientes laborales favorables para que
los miembros de su equipo de trabajo cooperen entre sí, dando solo las
directrices gerenciales, permitiendo que entre los miembros se comuniquen,
dialoguen y discutan los problemas trascendentales para que presenten, junto
con los problemas, soluciones o alternativas pertinentes. El líder no puede
“pitchar, batera y cachar”.
“El logro del fin común se
hará más fácil cuando mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun
los individuales de quienes participan en búsqueda de aquel”.
La subordinación de las
actividades de cada departamento, sección y personal al fin general no puede
significar en forma alguna la supresión o perdida de los legítimos intereses de
cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor estos para lo que
consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a
ella.
El principio de la
impersonalidad del mando
“La autoridad en una empresa
debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social
que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda”.
Así, como es natural la
tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre la de los demás, es
también igualmente natural el rechazo a recibir la imposición de otros. En
realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situación
que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe.
La influencia de esa
situación se expresa en el “´por qué” de esa orden, involucrada dentro de ella
misma no como solicitud de autorización para que sea aceptada, sino como
muestra de su importancia.
Principio de la vía
jerárquica
Al transmitir una orden
deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin
razón ni en forma contante. Cuando ocurre esto último se produce una lesión en el prestigio y la moral de los
jefes intermedios, perdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en
los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad, debe explicarse la
razón de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a
los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del
mando.
Por lo antes señalado, deben
reunirse las siguientes circunstancias:
a)Que realmente la orden sea tan importante que
amerite romper los canales establecidos.
b)Que esto ocurra en forma excepcional y
extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios
estuvieran dándose constantemente, en realidad ello significaría que los jefes
inferiores son innecesarios o que se les considera no preparados para su
puesto.
c)Que de preferencia la orden se de en
presencia de estos y explicando lo excepcional y transcendental de la orden, lo
que justica el rompimiento de la vía jerárquica.
Uno de los errores en la
organización que conduce a romper este principio es el nombramiento de
“ayudante”, “asistente”, “coordinadores” y “subjefes”, en los cuales se piensa
tener personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de organización se
les coloca como un nivel intermedio; de hecho, se crea personas sin autoridad y
en quienes se pretende descargar toda la responsabilidad.
Principio de la resolución
de conflictos
Debe procurar que los
conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible y de modo que, sin
lesionar la disciplina, produzca el menor disgusto a las partes.
El conflicto es un obstáculo
para la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a
esta. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo más pronto posible, aun
cuando la solución no siempre satisfaga a todos; es mejor este daño que ele de
la incertidumbre y permanecía de conflicto. Así pues, es contrario a la
eficacia administrativa dejar que los problemas “se resuelvan por si solos con
el transcurso del tiempo”.
Principio de aprovechamiento
de conflictos
Debe procurar aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que
todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un
obstáculo a la coordinación, pero así como la fricción puede ser aprovechada,
en el movimiento de las ruedas de vehículos, también el conflicto puede ser
constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mete a buscar soluciones
que sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la forma de resolver
los conflictos en tres:
a)Por dominio. Cuando una de las partes en
conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en perdida correspondiente de
otra de sus pretensiones, en un juicio, una parte es condenada y la otra es absuelta.
b)Por compromiso o conciliación. Cuando ambas
partes solucionan su conflicto cediendo cada una parte de sus tensiones arreglo
en que dos partes en que un pleito ceden parcialmente aquellos a lo que creían
tener derecho.
c)Por integración o coordinación. Cuando ambas
partes logran realizar de manera íntegra sus pretensiones, aparentemente
antagónicas o irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que
permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata de “esto o
aquello”, sino que hay más posibilidades, insospechables al principio), lo cual
permite encontrar una sola solución satisfactoria para todos.
